Lühinägelikkus on ettevõtte üks olulisemaid arengu pidurdumise riskikohti kuna sellistel ettevõtetel jääb tihti puudu nägemusest kuhu turg ja sellega koos ettevõte liigub ning nad ei suuda aega pühendada tegevustele, mis on suunatud tulevikku. Sellised ettevõtjad teevad viimasest peotäiest viljast pigem leiva kui seda külvama hakkavad.
Valdavaks näiteks on eelarve täitmine kuust kuusse, arvestamata, et oluline on aasta, viie aasta või isegi kümne aasta eesmärk. Turundustegevus peegeldab samuti ilmekalt lühinägelikkust. Ettevõtted, mis teevad vaid tootereklaami ning kampaaniate käivitamine toimub operatiivselt vastavalt eelarve alatäitmisele on selgelt lühinägelikud ja pikas perspektiivis kaotajad.

Ettevõtted, mis viivad reklaamikampaaniaid läbi planeeritult ja hoiavad reklaamide identiteeti pikka aega sarnasena või progresseeruvana on väga ettenägelikud ja teavad, et nö sarnane piltsõnum töötab läbi aja ettevõtte kasuks, tekitades tarbijates alateadlikku ostusoovi või usaldust. Olen kuulnud väiteid, et mainereklaam on raha raiskamine. Sellised väited kuuluvad just lühinägelikele ettevõtjatele, kes ei suuda näha mainereklaami pikaajalist mõju.

Lühinägelikkus avaldab survet ka ettevõtte töötajatele. Organisatsiooni üldine õhkkond on närviline, mis on põhjustatud pidevast häireseisundist operatiivtasandil. Lühinägelikes organisatsioonides ei osale personal strateegilises planeerimises ning seetõttu ei teki personalil piisavat omanditunnet ja vastutust ettevõtte tuleviku ees. Sellistes ettevõtetes ei leita aega lõõgastumiseks ja töövõitude tähistamiseks, mis muudab inimesed väga monotoonseks ja hoolimatuks teiste suhtes rääkimata monoliitsest meeskonnatööst.

Lühinägelikes organisatsioonides on üldjuhul kõrge kaadrivoolavuse määr, mis on peamiselt põhjustatud pingelisest õhkkonnast ja perspektiivitunde puudumisest. Juhtimisstiil on närviline ja kalk, mis tuleneb juhi soovist omada kontrolli, kuid see tundub võimatu ning samal ajal ei soovi juhid oma võimetust alluvatele näidata. Selline olukord tekitab juhile pingeid ja muudab ta tigedaks ja jäigaks.

Olukorra parandamiseks tuleks kõigepealt juhtkonnas tunnistada, et olukord vajab muutmist ning seejärel kaardistada ideaalne ettevõtte tulevikunägemus. Tuvastades tühimikud hetke- ja tulevikunägemuse vahel on võimalik alustada muutmisprotsessiga. Võimalikult kiiresti tuleb hakata muutuste soovi kommunikeerima ettevõttesse, tuues avameelselt välja peamised nõrkused, mida juhtkond koos personali abiga muuta soovib. Kommunikatsioonile peaks järgnema rida pisimuutuseid, mida oleks reaalselt päeva pealt näha. Näiteks töötajad kurdavad suure müra pärast ühiskontoris siis paigaldatakse heli tõkestavad vaheseinad jms näited.

Pisimuutuste taustal tehakse põhjalik ettevõtte äriline ja kultuuriline analüüs, mille tulemustele vastavalt ka järk-järgult tegutsetakse.

Perspektiivikaks ettevõtteks muutumisel on oluline muuta ka suhtumist pikaajalisse äriplaneerimisse nii finants, turunduse kui ka strateegilisest aspektist ning leida võimalusi kaasata planeerimisse võimalikult palju personali kas otseselt või läbi keskastme juhtide.

Andro Kullerkupp