Vaadelgem esmalt kahte peamist küsimust, mis näivad tänapäeval painavat paljude kõrgema astme juhtide meeli:

• millised strateegiad toovad meile äriedu homme?
• milliseid ressursse me edukaks konkureerimiseks vajame?

Need on strateegilised võtmeküsimused, mida tuleb pidevalt küsida kiiresti muutuvas ärimaailmas. On küllaltki raske jõuda selgete ning arusaadavate strateegiate ja ressursivajadusteni, aga on veel raskem ülesanne:
“kuidas peaks neid ressursse juhtima?”

Ärikoolide raamatukogud on täis uurimusi, kus ettevõtte strateegiline loogika näib meisterlik, ent vajalikku tulemust ei saavutata – mis läheb valesti?

Paljudel juhtudel osutab vastus olulisele mittevastavusele firma strateegiliste eesmärkide ja tegutsemisviisi vahel. Teisisõnu, organisatsiooni kultuur – viis, kuidas ta tegutseb – ei toeta äristrateegiat.

Lisaks, pidevalt muutuvates ärikeskkondades ei saa organisatsiooni kultuurid olla enam  kindlaksmääratud – need peavad olema kohandatavad ja muudetavad.

Kultuuri strateegiline tähtsus

Järjest enam põimub organisatsioonikultuur ettevõtte strateegiliste otsuste ja tegevustega, kuid selle seose süvendamiseks on vaja kõigepealt vaadelda, „kuidas asju tehakse” ja seejärel „kuidas asju tuleks teha”

Kui organisatsioonid hakkasid mõistma suhtumiste, uskumuste ja käitumiste mõju ettevõtte saavutustele, kerkisid esile juhtimismudelid, milledel oli tugev mõju juhtimisalasele mõtlemisele ja nende lähenemisele inimestele. „Suurepärasuse” otsimine muutus intensiivseks ja „väärtustele orienteeritud” filosoofia muutus populaarseks. Mitmed organisatsioonid rajasid oma tulevase edukuse nende väärtuste kohandamisele kogu äris.

Alles hiljuti hakkasid organisatsioonikultuuri mudelid hindama organisatsiooni väliseid mõjusid sama jõuga kui sisemisi tegureid. Järjest enam nähakse konkurentsijõududes, tööstusharus ja turu tunnusjoontes tähtsaid ärikultuuride mõjutajaid.

1990-ks oli „kultuur” kindlalt juhtimisalase päevakorra teema. Kuna organisatsioonid otsisid strateegilist eelist, nähti õige „kultuurilise sobivuse”  leidmises oma nägemuste, missioonide ja strateegiate vahel otsustavat ettevõtte edu või ebaedu määrajat.

Kultuuri muutmine

Kultuurilise sobivuse leidmine nõudis organisatsioonidelt „oma kultuuride muutmist”. Harvardi Ärikooli uurimus esitas väljapaistvad erinevused pikaajalises tegevuses firmade vahel, mis tegelesid aktiivselt oma kultuuriga ja mis ei tegelenud. Firmad, mis muutsid hästi oma kultuuri, teenisid neli korda suurema kasumi, kui firmad, mis ei suutnud kultuuri efektiivselt muuta. Veel enam rabavad olid aktsiahindade tasemed – 901%-ne suurenemine kultuuri muutvatel firmadel võrreldes 74%-ga neil, kes ei muutnud oma kultuuri hästi.

Muutuste strateegiaid on samuti oluline vaadelda. Kuidas muutis Sears end peaaegu pankrotist silmapaistvaks jaemüüjaks? Vastus – ta muutis oma kultuuri. Oticoni (Taani kuuldeaparaatide firma) lugu on üks revolutsiooniline kultuuriline muutus, mis viis firma likvideerimise äärelt turujuhtijaks.

On piisavalt tõendusmaterjali järeldamaks, et:a) „kultuuriküsimused” – on peamine tegur ettevõtte tegevusesb) „kultuuri muutmine” võib mõjutada tegevuseesmärkide saavutamist

Juhid, eriti just Ida-Euroopas on silmitsi uue raske ülesandega – kuidas rajada organisatsioone, mis suudavad oma kultuure kiiresti kohandada muutuvate ärikeskkondadega. Nimetame sellist liiki äriasutusi „ladusa kultuuriga organisatsioonideks”.

David Rees
Vertex Investment
Partner

Andro Kullerkupp
Vertex Investment
Konsultant

Äripäev 29.11.2004