Mis sina teeksid järgnevaks, kuidas lahendad olukorra?

Minu seisukoht on, et kõigepealt tuleks “kontrollida” kas omanikust tegevjuhil on kasvuambitsiooni. Me oleme liiga palju näinud seda kuidas omanikud muutuvad ise suurimaks arengupiduriks. Ettevõtteid loovad enamasti loomingulised, ettevõtlikud ja keskmisest suurema riskivalmidusega inimesed. Edasiseks arenguks on vaja süsteemset ja kaalutletud tegutsemist ja tihtilugu teistsugust mõtteviisi kui käivitusfaasis. Greineri organisatsiooni arengu mudeli järgi on alustavate ettevõtete peamiseks arenguvedajaks loomingulisus kus sisuliselt kõik teevad kõike mis on vaja ära teha ning leiavad selleks parima viisi. Organisatsiooni arenedes muutuvad arenguvedajad erinevates kasvuetappides. 

Antud näite puhul on ettevõttes tekkinud teatud sisemine kriis kus loomingulisus ja süsteemsus vastanduvad. See tuleneb enamasti sellest, et ettevõtte juht teadvustab endale juhtimisstiili ja juhtimissüsteemide muutmisvajadust, kuid puuduvad oskused, julgus ja tahtmine.

See viib kohati ebamõistlike otsuste ja suure segaduseni töötajatele esitatavate nõudmiste osas. Siin on aidanud tegevjuhi palkamine, kes toob uut värskust ja mõtteviisi. Antud juhtimisülesannet arvestades oleks vaja värvata selline tegevjuht kes oskab, tahab ja julgeb üles ehitada rahvusvahelist müügiorganisatsiooni.

Tootmisettevõtted keskenduvad liigselt tootmisele (nii imelik kui see ka ei kõla). Tegelikult on iga ettevõtte kõige tähtsamaks funktsiooniks müük. Antud olukorras tuleks üle kontrollida senine müügipraktika ja kujundada tootmisorganisatsioon ümber müügiorganisatsiooniks (või esialgu vähemalt võimendada müüki). Oluline on arvestada, et tootmistegevus on kõigest vahend selle tegemiseks mis on maha müüdud. Suurim kasumimarginaal seisneb tootearenduse ja brändingu koosmõjus, mitte tootmistegevuses. Tuleb luua unikaalseid tooteid ja siduda see klientide peas ühe kindla brändiga. Lõpuks ei huvita klienti eriti see kes ja kus seda tootis.